ANALISIS INDUSTRI

Industry adalah kelompok perusahaan yang memproduksi barang atau jasa yang serupa, pemeriksaan tentang pentingnya kelompok pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan disebut analisis industry.

M. E. Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya. “kekuatan kolektif dari kekuatan tersebut menentukan laba potensial pokok dalam industry, di mana potensial laba diukur dengan tingkat pengembalian investasi modal”. Semakin kuat setiap kekuatan dalam model tersbut, semakin terbatas kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapatkan laba yang lebih besar.

Dalam melakukan pengamatan industry, perusahaan harus menilai pentingnya enam kekuatan untuk sukses, yaitu ancaman pendatang baru, persaingan diantara perusahaan yang telah ada, kekuatan penawaran (bargaining power) pemasok, kekuatan penawaran pembeli, dan kekuatan relative dari stakeholder lain.

A. Ancaman pendatang baru

Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru, sebagai usaha untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham, dan sumber daya penting.

• Skala ekonomi: skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang berhubungan dengan ukuran yang besar.

• Diferensiasi produk: identifikasi merek menciptakan penghalang masuk dengan memaksa pendatang untuk memberikan pengeluaran yang cukup besar untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang sudah ada.

• Kebutuhan modal: kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan dalam jumlah yang sangat besar akan menciptakan penghalang masuk yang signifikan, terutama jika digunakan untuk menutup biaya-biaya seperti R&D.

• Biaya untuk berpidah (switching cost): switching cost adalah biaya yang dikeluarkan satu kali oleh pembeli ketika ia berpindah dari satu pemasok ke pemasok lan.

• Akses ke saluran distribusi: pendatang baru mungkin membutuhkan penghalang masuk untuk mengamankan distribusi produknya.

• Independensi ukuran kerugian biaya: perusahaan yang sudah mapan mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak mudah ditiru oleh pendatang baru.

• Kebijakan pemerintah: pemerintah dapat memberikan penghalang masuk bagi suatu industry dengan menerapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses kepada bahan baku.

Kekuatan-kekautan yang mempengaruhi persaingan industri

B. Persaingan diantara perusahaan yang telah ada

Dalam sebagian besar industri, perusahaan saling bergantung. Pesaingan yang digerakkan oleh satu perusahaa dapat dipastikan mempengaruhi para pesaingnya, dan mungkin menyebabkan pembalasan atau usaha-usaha perlawanan.

• Jumlah pesaing : pesaing sangat beraneka ragam atau tidak sama dalam ukuran dan kekuatan.

• Tingkat pertumbuhan industry: pertumbuhan industry yang cepat biasanya memberikan sejumlah kesempatan bagi banyak perusahaan untuk tumbuh di dalamnya.

• Karakteristik barang atau jasa: jika barang atau jasa secara mendasar sama – tanpa menghiraukan apa yang ditawarkan oleh perusahaan, maka barang atau jasa tersebut sama dengan komoditas.

• Jumlah biaya tetap: jika biaya tetap perusahaan tinggi, perusahaan sebaiknya memotong harga di bawah biaya total paling tidak untuk menutup biaya tetapnya.

• Kapasitas: jika satu-satunya cara yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan volume adalah dengan meningkatkan kapasitas dengan membangun pabrik baru, maka hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas penuh pabrik baru mampu menjaga supaya harga unit tetap serendah mungkin.

• Tingginya penghalang untuk keluar: penghalang untuk keluar menjaga supaya perusahaan tidak keluar dari industri. Penghalang tersebut dapat berupa asset khusus atau loyalitas manjemen pada bisnis yang ada.

• Diversitas pesaing: pesaing sering memiliki banyak wilayah, strategi, dan budaya perusahaan. Mereka juga memiliki ide-ide yang sangat berbeda tentang bagaimana bersaing, dan arena itu mereka sering melakukan jalan pintas dan tidak mengetahui tantangan yang ada di setiap posisi yang berlainan.

C. Ancaman produk atau jasa pengganti

Produk penganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapidapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Menurut Porter, “penggantian membatasi pendapatan potensial dari suatu industry karena batas atas pada harga-harga perusahaan dalam suatu industry karena batas atas pada harga-harga perusahaan dalam suatu industry berpengaruh secara signifikan laba”.

D. Kekuatan penawaran pembeli

Pembeli mempengaruhi industry melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainka peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Pembeli atau kelompok pembeli kaut jika beberapa kondisi berikut ini dipenuhi.

• Pembeli membeli sebagian besar dari produk atau jasa penjual.

• Pembeli memiliki kemampuan potensial untuk mengintegrasi ke belakang dengan memproduksi produknya sendiri.

• Pemasok alternatife sangat dimungkinkan karena prodoknya standar atau tidak berbeda.

• Biaya mengganti pemasok sangat rendah.

• Produk yang dibeli mewakili persentase tinggi dari harga pokok pembeli, karena itu menyediakan insentif bagi toko-toko sekitar untuk harga yang lebih rendah.

• Pembeli mendapatkan laba yang rendah dan karena itu sangat sensitif untuk harga pokok dan jasa yang berbeda.

• Produk yang dibeli tidak penting untuk kualitas akhir atau harga dari produk atau jasa pembeli, dan dengan mudah diganti tanpa mempengaruhi kerugian pada produk akhir.

E. Kekuatan Penawaran Pemasok

Pemasok atau kelompok pemasok kuat jika beberapa persyaratan berikut ini dipenuhi.

• Industri pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan, tetapi menjual kebanyak perusahaan ( missal, perusahaan minyak ).

• Produk atau jasanya unik dan atau produk itu mempunyai biaya pengganti yang menambah kekuatan ( missal, perangkat lunak pengolah kata ).

• Produk pengganti tidak tersedia ( missal, barang elektronik).

• Industri pembeli pembeli membeli hanya sebagian kecil barang atau jasa dari kelompok pemasok dan itu tidak penting bagi pemasok ( misal, penjualan ban mesin pemotong rumput kurang penting bagi industry ban disbanding penjualan ban mobil).

F. Kekuatan Relatif dari Stakeholder Lain

Porter berpendapat bahwa pemerintah mempengaruhi tingkat aktivitas persaingan dengan menggunakan lima kekuatan yang telah disebutkan, kita tahu bahwa pemerintah layak diperhitungkan karena kekuatan pemerintah dapat mempengaruhi semua industri.

G. Evolusi industi

Sebagian besar industri berkembangmelalui serangkaian tahap dari tumbuh hingga dewasa hingga akhirnya menurun. Intensutas pada setiap kekuatan yang telah ditetapkan sebelumnaya akan menentukan tahap-tahap evolusi industi. Berdasrkan daur hidup produk ( dibahas pada bab.5 ), daur hidup industri sangat berguna untuk menjelaskan dan meramalkan kekuatan dan tren keenam kekuatan yang memacu persaingan industri.

Jika industri adalah baru orang sering membeli produk tanpa mempertimbangkan harga, karena karena produk tersebut memenuhi kebutuhan unik. Jika pesaing baru masuk ke industri, harga akan turun karena terjadi persaingan.

Ketika indusrti memasuki kedewasaan , produk cenderung menjadi komoditas. Pembeli akan lebih pintar, mereka mendasarkan keputusan membeli pada informasi yang lebih baik. Harga menjadi perhatian dominan jika produk dalam tingkat kualitas dan keistimewaan minimum.

Kelompok-kelompok Strategis dan Pemetaan Strategis

Menurut K.J dan M.L Hatten, kelompok strategis terdiri dari unit-unit bisnis atau perusahaan-perusahan yang “menggunakan strategi-stategi yang sama dengan sumber daya yang sama.” Penelitian menunjukkan bahwa kelompok-kelompok strategis untuk memahami lingkunagan persaingan dengan lebih baik. Karena budaya dan struktur perusahaan mencerminkan jenis strategi yang digunakan, perusahaan-perusahaan atau unit-unit bisnis yang menjadi anggota suatu kelompok strategis tertentu dalam industri yang sama, cenderung menjadi musuh dan lebih serupa satu dengan yang lain dibanding pesaing-pesaing dari kelompok strategis yang lain dalam industri yang sama.

Sebagai contoh, meskipun McDonal dan Olive Garden adalah bagian dari industry rumah makan yang sama, mereka memiliki misi, tujuan, dan strategi yang berbeda, dan menjadi anggota kelompok strategis yang berbeda. Pada umumnya mereka hanya memberi sedikit perhatian antara satu sama lain ketika merencanakan tindakan-tindakan persainagan. Burger King dan Hardee’s memiliki persamaan denagan McDonal’s dalam hal strategi: memproduksi volume yang tinggi dari daging berharga rendah yang ditargetkan bagi keluarga-keluarga pada umumnya. Sebagai akibatnya, mereka menjadi musuh yang kuat dan diorganisir untuk beropersi dengan cara yang sama.

Penghalang Mobilitas

Menurut Porter, penghalang mobilitas adalah “factor-faktor yang menentukan perpindahaan perusahaan dari satu posisi strategis ke posisi strategis yang lain”.

Tipe-tipe strategis

Tipe-tipe umum strategis terdiri dari beberapa karakteristik:

• Defenders adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki nilai produk terbatas dan berfokus pada efisiensi kegiatan-kegiatan operasimereka yang telah ada

• Prospectors adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk luas, dan berfokus dan berfokus pada inovasi produk dan peluang-peluang pasar

• Analyzers adalah perusahaan yang beroperasi paling sedikit pada dua wilayah pasar produk yang berbeda, satu stabil dan satu variable

• Reactors adalah perusahaan-perusahaan yang kurang memiliki konsistensi hubungan antara strategi, struktur dan budaya

Contoh-contoh penghalang masuk dan penghalang mobilitas serta cara menghindari atau mengatasinya

Contoh-contoh penghalang masuk dan penghalang mobilitas dalam beberapa industry:

• Kebutuhan asset tetap yang tinggi (industry baja)

• Biaya periklanan yang tinggi (industry minuman dan bir)

• Bahan mentah yang jarang (industry perminyakan)

• Persyaratan pemerintahan yang sulit (industry listrik)

• Kebutuhan penjualan secara kredit (industry peralatan)

• Kemampuan untuk mengendalikan tukar tambah (industry otomotif dan eceran)

• Produk-produk yang dilindungi oleh hak paten merek dagang dan trade secrets (indusgtri minuman)

• Pengendalian-pengendalian saluran distribusi yang utama (televise jaringan)

• Harga persaingan yang sangat rendah (industry elektronik konsumen)

Cara menghindari atau mengatasi penghalang masuk dan penghalang mobilitas

• Temukan ceruk yang terbuka (sabun cair Neutrogena)

• Temukan produk substitusi (computer menggantikan mesin ketik)

• Kembangkan peningkatan tekhnologikal (minyak goring rendah lemak dari P&G)

• Beda kan produk dari bauran pemasaran (penjualan computer zenith di perguruan tinggi)

• Menekankan pada bagian yang merupakan kelemahan pesaing (Toyota menekankan produk berkualitas dengan biaya rendah)

• Ciptakan proses perbaikan atau peningkatan (proses produksi deere yang fleksibel)

Intelijen industry

Penelitian menunjukan bahwa orang banyak melakukan pengamatan terhadap lingkungan secara informal dan individual. Mereka memperoleh informasi dari berbagai sumber, seperti pelanggan, pemasok, pegawai bank, konsultan, publikasi, pengamatan pribadi, bawahan, atasan atau rekan kerja.

Banyak orang di semua tingkat organisasi dapat memperoleh data dalam waktu singkat. Oleh karena itu, manajemen puncak harus mengembangkan system untuk mendapatkan data dari pihak-pihak yang memilikinya keorang-orang yang dapat mengintegrasi data-data tersebut dengan informasi-informasi lain, untuk menjadi suatu bentuk pengukuran lingkungan yang komprehensif. Penelitian mengindentifikasikan bahwa kurang dari 5 persen dari perusahaaan-perusahaan Di AS, secara penuh mengembangkan program intelijen

Peramalan

Sesudah mengumpulkan informasi mengenai lingkunganya, perusahaan harus menganalisis kecenderungan-kecenderungan yang ada dan berusaha menetukan arah yang akan dituju untuk masa depan. Batas perencanaan strategis bagi banyak perusahaan besar adalah sekitar 5 sampai 10 tahun kedepan. Sebagian besar perusahaan harus mendasarkan perencanaan masa depan mereka pada peramalan – seperangkat asumsi seperti apa masa depan

Asumsi yang membahayakan

Peramalan tidak lebih dari sekedar langkah yang penuh keyakinan untuk menuju masa depan. Pengamatan lingkungan menyediakan data yang masuk akal mengenai situasi pada masa sekarang, tetapi diperlukan intuisi dan keberuntungan untuk memperkirakan masa depan secara tepat. Kesalahan asumsia-asumsi dasar merupakan hal yang paling sering menimbulkan kesalahan peramalan. Meskipun demikian, banyak manajer yang memformulasikan dan mengimplementasikan perencanaan stragtegis sedikit menyadari atau tidak menyadari bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada seperangkat asumsi.

Tekhnik-tekhnik

9 Brainstorming. dan model-model statistikal juga merupakan teknik-teknik peramalan yang populer. Brainstorming adalah pendekatan nonkualitatif, yang memerlukan kehadiran orang-orang dengan pennetahuan mengenai situasi yang akin diprediksi. Aturan dasar brainstorming adalah memperoleh ide-ide tanpa. terlebili dahulu menyeleksi atau menyaringnya. Tidak ada kritik yang dilontar kan, dan ide-ide cenderung dibangun pada ide-ide awal sampai tercapai konsensus. Teknik tersebut bagus untuk manajer operasi yang lebih meng¬andalkan "perasaan mendalarn" daripada teknik-teknik kuantitatif Model statistik adalah teknik kuantitatif yang berusaha menemukan faktor-faktor penyebab atau setidak-tidaknya faktor-faktor penjelas yang menghubungkan dua atau lebih time series. Model statistik mencakup analisis regresi dan metode metode ekonometrik lainnya. Meskipun berguna untuk mengidentifikasi kecen derungan, model statistikal, seperti ekstrapolasi kecenderungan, didasarkan pada data masa lalu Jika pola hubungan berubah, akurasi peramalan akan hilang.36 Teknik peramalan yang lain, seperti cross-impact analysis (CIA) dan Trend-impact analysis (TIA), tidak begitu Bering digunakan.

Penulisan skenario merupakan teknik peramalan yang paling Bering digunakan setelah ekstrapolasi kecenderungan. Mula-mula dikembangkan oleh Royal Dutch' Sell, penulisan skenario adalah "deskripsi terfokus mengenai masa depan yang secara mendasar berbeda, yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau dalam model naratif.37 Oleh karena itu, skenario hanyalah deskripsi tertulis mengenai keadaan masa depan, dalam hal isu-isu dan variabel-variabel penting, atau dapat juga dibuat dengan menggabungkannya dengan teknik-teknik peramalan lainnya.38 Salah satu contoh adalah metode yang digunakan oleh General Electric, seperti yang diperlihatkan pada Gambar 4.7. Metode tersebut berdasarkan panel Delphi para ahli yang tidak diketahui namanya, trend-impact analysis, dan cross-impact analysis.

Porter sangat merekomendasi digunakannya skenario industri untuk mengadakan analisis industri. Teknik-teknik peramalan tersebut memanfaatkan berbagai variabel dari lingkungan masyarakat dan menguji penganihnya terhadap stakeholder utama dalam lingkungan ker~a perusahaan ( industri). Proses tersebut dapat diterapkan dengan cara berikut ini.

1. Menguji pergeseran yang mungkin dalam variabel-variabel masya rakat:

2. Mengidentifikasi ketidakpastian pads setiap enam kekuatan ling kungan kerja (pesaing, pembeli, pemasok, kemungkinan produk substitusi, pesaing bare yang potensial, dan stakeholder utama lainnya

3. Buatlah interval mengenai asumsi-asumsi yang mungkin terjadi mengenai kecenderungan masa depan: sebagai contoh, jika harga minyak merupakan faktor yang penting, buat asumsi yang masuk akal mengenai harga mass depan yang tinggi, rendah, dan yang paling mungkin terjadi.

4. Mengkombinasikan asumsi-asumsi mengenai kecenderungan individual ke dalam skenario yang konsisten secara internal: mengkombinasikan berbagai kecenderungan ke dalam seperangkat skenario. Karena satu kecenderungan akan berpengaruh terhadap kecenderungan yang lain, pastikan bahwa skenario konsisten secara internal. Sebagai contoh, jika skenario memasukkan asumsi harga minyak tinggi dan inflasi rendah, skenario tidak konsisten secara internal dan sebaiknya ditolak.

5. Menganalisis situasi industri yang muncul pada setiap skenario: sebagai contoh, jika satu skenario berasumsi bahwa obat generik akan lebih banyak peminatnya daripada minuman bermerek, situasi dalam industri minuman di bawah asumsi ini akan berbeda jika menggunakan asumsi bahwa permintaan obat generik tidak begitu tinggi.

6. Menentukan sumber daya keunggulan kompetitif di masing-masing skenario: sebagai contoh, dalam industri yang didominasi oleh obat generik, kombinasi harga rendah yang disebabkan oleh rendahnya biaya operasi, akan memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

7. Memprediksi perilaku pesaing pada setiap skenario: ketika industri bergerak pada suatu skenario, setiap pesaing akan menyesuaikan diri. Beberapa akan meninggalkan, dan pesaing baru akan masuk. Gunakan data masa lalu para pesaing dan apa yang diketahui mengenai manajemennya, estimasi apa yang kemungkinan besar akan dilakukan oleh masing-masing pesaing. Setelah hal tersebut dilakukan, tentukanlah faktor-faktor strategic eksternal yang dibutuhkan untuk sukses (peluang) serta hal-hal yang dapat menyebabkan kegagalan (ancaman-ancaman), dalam berbagai skenario masa depan.

Sintesis Faktor-faktor Strategis Eksternal —EFAS

Setelah manajer strategis meneliti kondisi eksternal dan lingkungan kerja, serta mengidentifikasi faktor-faktor strategis bagi perusahaan, mereka dapat merang kum analisis mereka dalam bentuk Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis Eksternal (EFAS). Bentuk tersebut membantu manajer mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum mengenai peluang dan ancaman. Bentuk itu juga merupakan alat dalam analisis untuk mengukur seberapa baik manajemen (rating) menanggapi faktor tertentu dalam hal tingkat pentingnya (bobot) faktor tersebut bagi perusahaan. Penggunaan bentuk EFAS meliputi beberapa langkah:

Pertama, identifikasi dan tuliskan dalam Kolom 1 antara 5 sampai 10 peluang dan ancaman.
Kedua, tentukan bobot dalam Kolom 2 untuk setiap faktor mulai dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0 (tidak penting) berdasarkan faktor-faktor yang memiliki kemungkinan mem pengaruhi posisi strategis perusahaan pada saat ini. Semakin besar bobotnya, semakin prioritas faktor tersebut bagi manajemen. (Semua bobot harus berjumlah 1.0 tanpa mempedulikan jumlah faktor-faktor" strategis.)
Ketiga, tentukan rating dalam Kolom 3 untuk setiap faktor dari 5.0 (hebat) sampai dengan 1.0 (jelek) berdasarkan respon manajemen saat ini terhadap faktor-faktor tertentu. Setiap rating adalah penilaian mengenai seberapa baik seorang analis mempercayai bahwa manajemen perusahaan mengatasi setiap faktor eksternal.

Keempat. kalikan bobot (Kolom 2) setiap faktor dengan ratingnya (Kolom 3) untuk memperoleh skor dibobotkan untuk faktor tersebut dalam Kolom 4. Kelima, gunakan Kolom 5 (komentar/keterangan) untuk menjelaskan mengapa suatu faktor dipilih dan bagaimana bobot dan rating faktor tersebut dibuat. Keenam, tambahkan skor yang dibobotkan bagi semua faktor eksternal dalam Kolom 4 untuk menentukan total skor yang dibobotkan bagi perusahaan. Total skor yang dibobotkan menunjukkan seberapa baik perusahaan menanggapi faktor-faktor strategis pada masa sekarang dan yang diharapkan dalam lingkungan eksternalnya. Total skor yang dibobotkan memiliki interval dari 5.0 (baik sekali) sampai 1.0 Oelek), dan 3.0 (rata-rata). Skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan tersebut dengan perusahaan lain dalam industri. Pada intinya, ringkasan EFAS adalah analisis Anda terhadap mana jemen perusahaan terhadap faktor-faktor strategis eksternal utama berdasarkan daftar tingkat prioritas faktor-faktor tersebut (menggunakan bobot).

Setelah manajer strategis selesai menganalisis faktor-faktor strategis ekstemal perusahaan dalam hal peluang dan ancaman, mereka harus melakukan hal yang sama terhadap faktor-faktor strategis internal dalam hal kekuatan dan kelemahan.

tags: ilmu manajemen